一、企业集团组织结构优化和人力资源的最佳配置（论文文献综述）
尚嘉佳[1]（2021）在《SM集团资金集中管理模式优化研究》文中认为在经济全球化不断深入的趋势下,在国家政策导向及市场的共同推动下,培育出了一批多以兼并、重组等方式而壮大的企业集团,这些企业集团包含了能源类、金融类、科技类、服务类、制造类等,是我国国民经济中的重要力量。那么这些企业集团在经营管理、发展的源动力上用尽哪些心思来推动企业的长久发展,许多大型企业集团就以财务核心的管理方向来聚焦资金管理,视为企业血液运转的发泵机。以资金集中管理模式为出发点,探索适合企业特征和行业特点的管理方式,希望在资金管理水平上得到全面提升,资金资源配置得到优化。本文选取的是一家西北地区具有一定影响力的能源类企业集团作为个例研究,学习相关文献和基础理论,对国内外学者专家研究资金集中管理的意义、问题、模式选择、优化研究等现状及相关理论进行了归纳总结。研究了SM集团公司目前资金集中管理管理模式中主要存在的问题,以此提出优化方案模式设计,以期对SM集团企业资金集中管理站在战略管理的高度,从管理职能及架构、营运资金管理信息系统模块、投融资、最佳资金归集度、风险监控、信息系统集群等方面充分挖掘打造集团资金集中运作配置,整合内外部资源促进整个集团高效运转。最后对该模式进行因子分析法做出资金集中管理效果评价和相应结论,并提出保障措施。本文深入企业实际,解决SM集团在资金管理上所出现的问题,进一步提高了SM集团公司的资金使用效率,建立了一个将行业和金融相结合的综合财务资金集中管理体系,极大地提高了公司综合财务业绩的增长率。
管淑慧[2]（2021）在《国有企业内部审计职能定位与升级路径》文中指出当前,许多国有企业都建立了包含内部审计的现代企业管理制度。但是国有企业的内部审计工作还存在一些问题。在国家相关政策下,国有企业的内部审计面临着升级的挑战。文章分析了当前国有企业内部审计职能定位与升级中存在的问题,并提出了国有企业应当改善内部审计形象、细化职能定位、注重内外部风险的管控、建立新型增值型内部审计体系,以切实提高国有企业的整体效益。
王凯[3]（2020）在《铁路施工企业集团人力资源控制点研究》文中进行了进一步梳理企业间的竞争主要是生产要素的竞争,而生产要素中最具创造力的因素就是人力资源。随着中国高速铁路的蓬勃发展,铁路建设项目施工企业集团（以下简称:铁路施工企业集团）规模扩张的速度越来越快,出现了七十余家百亿以上资产规模和上万员工的大型铁路施工集团。广阔的地域分布和细致的专业分工,使得母子公司成为了它们最主要的组织形式。为了提升企业集团整体效益和管控水平,这个行业把越来越多的目光投向了人力资源管控领域。但在铁路施工企业集团人力资源管理发展历程中,也暴露出招聘困境、培训乏力、离职率高、母子公司内部控制失衡等一系列问题。集团公司如何有效地管控好最宝贵的人力资源,区分出控制点重要程度,“抓大放小”,实现母子公司内部协同,将决定铁路施工企业未来市场竞争的成败。在对人力资源管理、内部控制与控制点等相关文献研究基础上,本文根据铁路施工行业人力资源管理特点,将管理控制模块划分为人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、绩效与激励、薪酬与福利、员工关系管理等六大维度,作为一级控制指标,并通过文献研究、问卷调查、专家访谈等方式,对铁路施工企业集团人力资源管理控制点进行广泛详尽的收集、归纳、整理,最终得到95项初步评价指标。把整理出的铁路施工企业人力资源管理控制点指标,再次通过问卷调查,评价其重要程度。经过统计分析,最终得到72项人力资源管理控制点指标。其中规划控制点9项,招聘与配置控制点14项,培训与开发控制点12项,绩效管理控制点10项,薪酬与福利管理控制点12项,员工管理控制点15项。对72项数据进行了探索性因子分析,生成铁路施工企业集团人力资源管理控制点体系。最后,运用层次分析法,通过建立层次结构、建立判断矩阵、各层因素的权重计算,对铁路施工企业集团人力资源控制点进行了量化和赋权。结果的有效性通过了一致性检验,并且识别出21个关键控制点、28个重要控制点、23个一般控制点;给出了集团公司需把握好人力资源管控尺度,实现不同管理模式下企业集团职责优化分配两条管理建议。
刘丽莹[4]（2020）在《企业集团内子公司间人力资源共享研究》文中提出当前一方面,企业由于工作方式、工作性质等影响,人力资源配置存在着部分岗位人员冗余、资源浪费,而部分岗位缺乏相应人员而阻碍工作任务的完成,矛盾问题凸显,人力资源管理方式亟待完善;另一方面,在全球化和网络经济迅速发展的环境中,当代的竞争是国家整体、产业链整体等之间的竞争。因此必须在现有发展情景下对人力资源的配置做出变革。推进人力资源共享,转变人力资源管理模式,对优化企业人力资源配置有重大意义。当前企业集团开始了一股人力资源共享的热潮,但当企业集团内子公司间进行人力资源共享时,各个公司由于其经营特点会出现一些问题和顾虑,因而可能会造成共享意愿的降低。基于此,研究提出并构建企业集团子公司间人力资源共享的主要模式。探究如何合理有效的推动企业集团内子公司间人力资源共享的实现。综上,首先分析了企业集团内子公司间进行人力资源共享的可行性和主要模式;其次,从四个影响维度对企业集团内子公司间的影响因素进行了分析,利用DEMATEL模型,测算得到“需求方共享能力”、“供给方共享能力”、“需求方共享意愿”、“供给方共享意愿”等关键影响因素;在此基础上通过演化博弈模型和系统动力学模型进行仿真分析,探究参与主体的共享倾向以及关键因素对子公司共享行为和倾向的具体影响机理。研究得到:子公司间人力资源共享行为会最终趋向于参与主体均选择共享和不共享两类情况,初始比例、额外收益越高,子公司越会选择参与共享过程,进入成本、风险系数越低,子公司越倾向于进行人力资源共享;最后,针对研究结论提出相应的对策建议,以推动企业集团内人力资源共享的实现和稳定运行,进而实现人力资源利用率的提升,提高经营效益。
魏洪强[5]（2020）在《L集团管控体系优化研究》文中研究指明近年来多元化产业集团及跨国公司的发展,使人们对集团公司管控也越来越关注和重视。在企业集团化管理过程中,既存在像阿里、腾讯这样成功的企业,也存在因集团管控不善,导致公司整体运转不良的鲜明例子。集团管控体系选择及优化,是集团化企业关注的重点。L集团是一个典型的多元化企业集团,与垄断性产业集团不同,其从事的零售、健康、医药及文体旅游等产业,均属完全竞争行业。本文结合梳理文献资料,并通过访谈和问卷调查,对L集团管控体系目前存在的问题进行研究,结合集团管控的一般理论和L集团自身存在的特殊情况,在认真分析的基础上,对问题存在的根源、下一步管控体系优化应采取的方向、原则、管控模式的选择,以及管控优化配套措施手段等给予分析和解答,并提出应对和改变策略。即集团适当强化总部集权,突出总部投资管控、运营管控、资本运作和预算控制、绩效考核及风险监控的作用,在管控模式的选择上,侧重从L集团战略、投资、资金和绩效评价和风险管控等几个方面提出具体的改进措施,采取加强对次集团的管控的治理型管控模式。通过本文的研究,在对集团管控体系、手段及评价系统更加系统全面了解的基础上,希望能够为完全竞争行业的集团化企业改进集团管控体系提供一个新的操作思路,并为优化集团管控提供一些具有可操作性的方法和工具,进而为下一步完全竞争性的国有企业集团结合混合所有制改革等加强集团管控,以充分发挥集团企业管理及资源优势提供一定的帮助。
盛誉[6]（2020）在《房地产开发企业集团总部管理组织模式研究》文中提出我国房地产经历了一个蓬勃发展的时代,而行业红利过后粗放型的管理模式使得多数房地产开发企业重视资源整合而忽视内部管理,阻碍了行业未来的健康发展。房地产开发企业急需通过调整企业治理结构和组织架构,充分整合和有效运用企业资源,在重新审视和确定企业战略规划的基础上,利用网络信息管理平台及技术来提高企业的管理能力,从而构建一个科学完善的集团总部管理组织模式,完成深层次的竞争力构建。本文研究旨在通过信息化的扁平管理,使得企业能够逐步调动下属公司的主观能动性和工作积极性,确保企业整体活力和市场竞争力。本文首先阐述了当前我国房地产开发企业集团总部管理组织模式的现状,并通过问卷调查分析了我国目前房地产企业管理组织模式存在的问题及其产生的原因。其次,通过介绍国内外先进房地产开发企业案例及其采用的先进技术手段,提出了房地产开发企业在企业组织结构、管理组织模式运行方式及流程管理方面的借鉴性启发。随后,针对房地产开发企业集团总部管理组织模式变革内外部的特点,提出如下建议:一是根据企业价值定位和责任定位确立集团总部在整个企业中的角色,在遵循权责清晰原则、管理程度与价值链匹配原则、制度至上原则、渐进性原则的基础上构建集团总部组织框架;二是基于“互联网+”理念和信息化管理提出变革后房地产开发企业集团总部管理组织模式优化的建议,同时完善企业的监控机制和价值链;三是在确立流程优化原则的基础上,基于扁平化的理念对企业流程进行再造,并构建基于信息化的流程管理系统。
肖承建[7]（2020）在《广厦控股集团化人力资源管控模式研究》文中提出单体公司发展成集团化企业时,企业的管理体系和管理规范距离多元化集团管控有较大的差距。掌握集团化人力资源管控模式有利于解决集团规模化、多产业、跨区域、高效率、低成本的管理布局,有利于提高协同效用及企业经营管理水平。本文通过查找国内外相关文献资料进行比较和研究,发现集团化人力资源管控的研究现状基本是从集团化人力资源管控的常规模式着手,以重点影响集团化人力资源管控的内外部环境、发展规模、领导者风格、管控模式、人力资源管理规范和信息化等各项因素阐述集团化人力资源管控体系的构建原则和管控模式。本文从解决企业集团化人力资源管控存在的问题出发,以问卷调研及理论与实操相结合的方式,将广厦控股集团人力资源管控研究为案例,对其现状进行诊断,查找出管控存在的诸如人力资源管控体系缺失、人力资源管控能力薄弱、人才选拔培养机制不健全、人力资源信息化不完善等方面的问题进行剖析原因,就影响集团化人力资源管控的各项因素进行系统分析,阐述其构建原理、方法、路径、理顺管控思路,最终确定构建广厦控股集团的人力资源管控模式以“治理+运营管控”的模式,从而帮助企业实现多元化企业的集团化人力资源管控。从广厦控股集团的人力资源战略管控、人力资源规划管控、集团组织结构设计、招聘管控、培训管控、薪酬与绩效管控、人力资源信息化构造、人力资源审计等八个方面深入研究,从而搭建广厦控股集团的人力资源管控模式。期望通过本课题的研究能为大型民营企业集团化人力资源管控提供理论指导与实操借鉴。
胡续楠[8]（2019）在《中国新材料产业集约化发展研究》文中提出新材料产业是具有高技术含量和高附加值的产业。但是我国新材料产业发展的国情背景特殊,区域产业竞争激烈,存在产业结构趋同,低水平重复建设,产业发展效率低下、粗放型发展等问题。新材料产业的集约化发展,既是提高新材料产业资源优化配置的有效途径,也是推动制造业转型升级的必然要求。本文分析和构建了衡量新材料产业集约化发展水平的综合评价指标体系,并对新材料产业集约化发展的路径进行了探索和研究,以期促进我国新材料产业集约化发展。文章分为以下几个部分:第一,本文基于马克思的产业集约化理论和西方经济学中的产业集约化理论,探索了产业集约化理论。产业集约化理论是从中观层面上研究一系列资源的优化配置和合理利用。包括产业集约化的概念界定、产业集约化的关联要素和动力机制等,以丰富我国新材料产业集约化发展的相关理论研究。第二,分析了我国新材料产业发展面临的主要问题和制约因素。尽管新材料产业规模增长迅速,但是仍旧以中小企业为主。企业规模仍然较小,缺乏大型企业,产业集中度低,产业技术水平低,已经出现严重的过度竞争和产能过剩问题。采用SFA法实证分析了中国新材料产业及其细分行业的全要素生产率及其分解。研究发现,新材料产业全要素生产率增长低于50%,属于粗放型发展。产业整体和各细分行业全要素生产率增长呈现剧烈波动,并且存在明显的行业异质性。技术进步率是提高全要素生产率增长的重要因素,技术效率不显着、资源配置不合理、规模效率低下都是导致全要素生产率增长较低的主要因素。探索了制约中国新材料产业发展的原因,主要包括三个层面:微观层面上企业从业人员素质不高,企业管理水平较低;中观层面上存在地区壁垒,产业布局趋同;宏观层面上知识产权保护和产业标准体系不完善。第三,构建了中国新材料产业集约化综合评价指标体系。探索了选择新材料产业集约化综合评价指标体系的理论依据,确立了评价指标体系的基本原则,在文献阅读的基础上构建了新材料产业集约化综合评价指标体系,运用德尔菲法对指标进行打分,通过统计处理方法对专家意见的可靠性进行检验,结果显示专家意见的可信度较高。根据专家打分构造两两判断矩阵,运用层次分析法确定各指标权重,最后运用TOPSIS法对江苏省新材料产业集约化水平进行评价。实证结果表明,2005—2017年江苏省新材料产业集约化水平逐年提高,产业技术水平不断提升,江苏省新材料产业正向集约化发展转型升级;所建评价模型具有科学性、客观性和可行性。第四,考察了西方发达国家新材料产业集约化发展的背景、政策、现状、机制与方式。研究发现各个国家都高度重视新材料领域的战略规划和科技创新,密集颁布了一系列政策规划,不断提升对新材料高端领域的研发投入力度,为我国新材料产业发展提供了经验和启示。第五,提出了促进我国新材料产业集约化发展的路径选择,主要路径是依靠技术创新和组织创新两方面实现产业集约化发展。通过加大关键技术的科研力度、推广关键技术和先进技术、发展技术中介服务机构和完善产业技术政策推动产业技术创新;通过构建集约型产业组织结构、优化产业集群布局和打造绿色产业链推动产业组织创新,最终实现新材料产业的集约化发展。第六,对我国如何促进新材料产业集约化发展提出对策建议。认为应该树立产业集约化发展理念、完善知识产权保护制度、建立健全产业标准体系、加强人才培育和人才引进战略、推进多元化的金融政策。
舒政越[9]（2019）在《Z集团业务管控体系优化研究》文中提出经济全球化和区域经济一体化已成为21世纪世界经济发展的重要趋势。企业作为—个国家参与全球化竞争的主要经济力量,正在通过升级换代壮大自身实力,其升级转变的主要方式之—便是集团化。中国企业联合会、中国企业家协会共同发布的《2018中国500强企业报告》显示,入榜企业收入门槛已超过300亿元,且实现连续十六年增长,其中一半以上是集团型或按集团化运作的企业,这说明在市场竞争中企业集团化运作有其特殊的优势。然而,该报告也反映了中国企业的发展正呈现出一些新情况,比如规模扩张与效益不同步,两极分化严重,兼并重组活跃但效果不佳,企业群体收入整体增长但内部排名变化大等等,同时指出企业集团化管控水平低,难以支撑资源有效配置是其主要原因之一。集团业务管控的研究在国内已有十多年的历史,国外时间则更长,但与之相关的基本概念、分析框架和方法体系在学术研究中依然存在着分歧。本文本着探讨理论发展和解决现实问题的目的,跳出分歧寻找共同点,从梳理现代企业基本理论和企业集团化发展理论出发,以公司治理和母子公司管理相关理论为基础,以管控模式设计、组织设计、制度设计、平衡计分卡四大方法论为指导,设计了“一式三招”（一个总体管控模式,组织管控、制度管控、业绩管控三大模块）的集团业务管控体系优化方法和步骤。本文结合集团业务管控理论进行Z集团业务管控体系优化实践时,首先通过分析业务的战略定位、发展阶段、资源相关性三大因素明确各大业务的管控模式,接着以此为基础讨论了处于不同战略地位的企业如何围绕组织架构、责权体系、管理流程、制度设计、业绩评价等内容优化管控体系,完整地展示了集团业务管控体系设计的内容、方法和步骤,对国内大型企业集团的管控体系建设具有一定的借鉴意义。
刘凯[10]（2019）在《A国有控股金融集团组织结构优化研究》文中认为组织结构是具体实现集团客观管理职能的一个相对来说非常重要的因素。相对合理的一系列的企业组织相关结构通常是保持一定的增量规模,一系列高效的组织机构确保相应的运营效率。由于相关集团日常运作的一系列组织结构在整合相应的各个部门的一系列基础管理和具体的业务活动时,反映了相关部门之间相对来说更为动态的运作和协调方式。首先,本文分析了研究背景、研究意义、国内外的相关文献研究现状以及研究内容、研究方法。基于有关企业组织结构的相关概念以及理论,阐述当前主要应用的集团组织结构类型,主要包括:直线型职能制结构、控股型结构、事业部制结构、网络制结构以及矩阵型结构。同时阐述当前集团组织结构优化设计的主要内容及步骤。然后,以A国有控股金融集团为研究对象,分析了A集团的基本简介和发展历程,以及A集团组织结构现状、组织层级。从宏观环境影响分析和内部环境战略分析两个方面对A集团所面临的内外部环境进行论述,并对A集团进行了SWOT综合分析。从管理层次问题、职能部门问题、共享平台问题和权力配置问题四个方面重点分析了A集团组织结构存在的问题。最后,基于集团组织结构优化原则,提出A国有控股金融集团组织优化方案的设计思路与实施保障。设计思路主要包括:集团管理层次结构优化、集团职能部门结构优化、集团共享平台结构优化和集团权力配置结构优化。A国有控股金融集团组织优化方案的实施保障措施:加强集团领导的宏观指导,分步建立有序组织结构,建立集团内部有效奖惩机制,加强企业文化建设,提高集团凝聚力,加强监督,提高员工的自律意识,完善集团配套政策制度。
二、企业集团组织结构优化和人力资源的最佳配置（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、企业集团组织结构优化和人力资源的最佳配置（论文提纲范文）
（1）SM集团资金集中管理模式优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景、目的和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究目的 |
| 1.1.3 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.2.3 国内外研究述评 |
| 1.3 研究内容方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第二章 相关基础理论 |
| 2.1 资金集中管理的概述 |
| 2.1.1 资金集中管理的概念 |
| 2.1.2 资金集中管理的主要内容 |
| 2.2 集团资金管理理论基础 |
| 2.2.1 内部资本市场理论 |
| 2.2.2 集权与分权理论 |
| 2.2.3 信息不对称理论 |
| 2.2.4 产融结合理论 |
| 2.3 资金集中管理的传统模式 |
| 2.3.1 结算中心模式 |
| 2.3.2 内部银行模式 |
| 2.3.3 财务公司模式 |
| 2.4 资金集中管理的发展模式 |
| 2.4.1 “资金池”模式 |
| 2.4.2 “司库”模式 |
| 第三章 SM集团公司资金集中管理模式现状与问题 |
| 3.1 SM集团公司概况 |
| 3.1.1 基本组织结构 |
| 3.1.2 经济运营情况 |
| 3.1.3 资金管理历程 |
| 3.2 SM集团公司现行资金集中管理模式的运行 |
| 3.2.1 资金集中管理制度与现行架构平台 |
| 3.2.2 资金集中管理业务模块运行现状 |
| 3.3 SM集团公司资金管理模式现状调查及分析 |
| 3.4 SM集团公司现行资金集中管理模式存在的问题及成因 |
| 3.4.1 平台建设与运作存在局限性 |
| 3.4.2 部分资金未纳入集中管理 |
| 3.4.3 资金使用效率不高 |
| 3.4.4 资金风险防控体系薄弱 |
| 3.4.5 资金管理信息系统功能不全 |
| 3.5 SM集团公司实施资金管理新模式的必要性 |
| 3.5.1 满足SM集团公司资金集中管理的需要 |
| 3.5.2 拥有引入资金管理新模式的条件 |
| 第四章 SM集团公司资金集中管理模式优化设计 |
| 4.1 新模式的构建框架 |
| 4.2 新模式推行的目标和原则 |
| 4.2.1 优化方案设计目标 |
| 4.2.2 基本原则 |
| 4.2.3 优化方案设计思路 |
| 4.3 新模式的特色及职能划分 |
| 4.3.1 新模式管理职能及架构优化 |
| 4.3.2 营运资金管理模块功能优化 |
| 4.3.3 “池化”工具及综合业务集群优化 |
| 4.3.4 完善过程风险监控机制 |
| 4.3.5 最佳资金归集度 |
| 4.4 新模式具体应用设计 |
| 4.4.1 资金计划管理 |
| 4.4.2 资金流动性管理 |
| 4.4.3 资金投资与融资管理 |
| 4.4.4 资金管理决策支持平台构建 |
| 第五章 推行新模式的效果评估与保障措施 |
| 5.1 效果评估 |
| 5.1.1 定量评估 |
| 5.1.2 定性评估 |
| 5.2 保障建议 |
| 5.2.1 提升资金筹划及外汇管理体系 |
| 5.2.2 完善资金集中管理的内部控制体系 |
| 5.2.3 培养相关复合型人才 |
| 5.2.4 加强信息系统安全维护 |
| 5.2.5 构建沟通平台以实现资源协同 |
| 5.2.6 丰富资金管理制度 |
| 第六章 结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 相关展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 攻读学位期间参加科研情况及获得的学术成果 |
（2）国有企业内部审计职能定位与升级路径（论文提纲范文）
| 0 引言 |
| 1 国有企业内部审计职能定位与升级面临的挑战和难题 |
| 1.1 职能定位模糊，业务层级较低 |
| 1.2 内部审计的权威性不够，没有形成一致的认同度 |
| 1.3 内部审计的职能定位和升级将面临文化与认知的挑战 |
| 2 国有企业内部审计职能定位与升级路径分析 |
| 2.1 细化审计职能定位，构建增值型审计业务体系 |
| 2.2 塑造内部审计形象，使增值型审计身份得到认同 |
| 2.3 扩大风险控制范围，提高增值型审计的风险管控能力 |
| 3 结束语 |
（3）铁路施工企业集团人力资源控制点研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.2.1 理论意义 |
| 1.2.2 实践意义 |
| 1.3 研究内容及框架 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究框架 |
| 1.4 研究方法 |
| 1.5 创新点 |
| 第2章 理论基础与文献综述 |
| 2.1 人力资源管理理论 |
| 2.1.1 人力资源管理的含义 |
| 2.1.2 人力资源管理的主要内容 |
| 2.2 内部控制及控制点理论 |
| 2.2.1 内部控制理论 |
| 2.2.2 控制点理论 |
| 2.3 集团公司人力资源控制点相关研究 |
| 2.4 本章小结 |
| 第3章 人力资源控制点评价指标的初步获取 |
| 3.1 专家访谈 |
| 3.2 问卷设计和发放 |
| 3.2.1 调查方式和调查对象 |
| 3.2.2 问卷设计方法 |
| 3.2.3 问卷的发放与回收 |
| 3.3 样本描述性统计分析 |
| 3.3.1 调查对象基本情况 |
| 3.3.2 调查结果统计 |
| 3.4 指标初步获取 |
| 3.5 本章小结 |
| 第4章 人力资源控制点指标评价体系的生成 |
| 4.1 问卷设计与样本描述 |
| 4.1.1 研究范围及研究对象 |
| 4.1.2 问卷设计及主要内容 |
| 4.1.3 样本描述 |
| 4.2 统计分析 |
| 4.2.1 信度检验 |
| 4.2.2 项目分析 |
| 4.3 控制点指标体系的生成 |
| 4.4 本章小结 |
| 第5章 人力资源控制点分类体系 |
| 5.1 层次分析法 |
| 5.1.1 基本原理 |
| 5.1.2 基本原则 |
| 5.1.3 基本步骤 |
| 5.2 铁路施工企业集团人力资源管控指标具体评价过程 |
| 5.2.1 确立层次结构 |
| 5.2.2 构造判断矩阵 |
| 5.2.3 层次排序 |
| 5.3 控制点分类 |
| 5.4 关键控制点分析 |
| 5.5 本章小结 |
| 第6章 结论、管理建议与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 管理建议 |
| 6.2.1 集团公司需把握好人力资源管控尺度 |
| 6.2.2 要注重不同管理模式下的职责优化分配 |
| 6.3 局限与展望 |
| 附录 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 攻读学位期间发表及录用学术论文 |
| 学位论文评阅及答辩情况表 |
（4）企业集团内子公司间人力资源共享研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景及问题提出 |
| 1.2 研究目的与意义 |
| 1.3 国内外研究现状 |
| 1.4 研究方法与创新点 |
| 1.5 研究内容与技术路线 |
| 2 概念界定及理论基础 |
| 2.1 概念界定 |
| 2.2 相关理论 |
| 3 企业集团内人力资源共享的基础分析 |
| 3.1 企业集团人力资源共享的可行性 |
| 3.2 子公司间可共享的人力资源类型分析 |
| 3.3 子公司间人力资源共享模式构建 |
| 3.4 本章小结 |
| 4 企业集团内子公司间人力资源共享的影响因素研究 |
| 4.1 研究设计 |
| 4.2 研究方法 |
| 4.3 基础分析 |
| 4.4 影响因素识别 |
| 4.5 本章小结 |
| 5. 企业集团内子公司间人力资源共享倾向及关键因素的影响机理研究 |
| 5.1 子公司间人力资源共享倾向分析—基于演化博弈理论 |
| 5.2 子公司间人力资源共享的影响机理研究—基于SD仿真分析 |
| 5.3 本章小结 |
| 6 企业集团内子公司间人力资源共享的建议措施 |
| 6.1 人力资源共享比例方面 |
| 6.2 收益与成本方面 |
| 6.3 风险损失方面 |
| 6.4 本章小结 |
| 7 研究结论与展望 |
| 7.1 研究结论 |
| 7.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 作者简历 |
| 致谢 |
| 学位论文数据集 |
（5）L集团管控体系优化研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究思路和方法 |
| 1.2.1 研究思路 |
| 1.2.2 研究方法 |
| 1.3 研究内容与论文结构 |
| 1.4 论文创新点 |
| 第2章 理论综述 |
| 2.1 相关概念 |
| 2.1.1 企业集团、集团公司、母公司、子公司 |
| 2.1.2 集团管控体系 |
| 2.1.3 集团管控模式及分类 |
| 2.1.4 集团管控体系评价依据 |
| 2.2 集团管控的理论基础 |
| 2.2.1 规模经济理论 |
| 2.2.2 交易成本理论 |
| 2.2.3 代理成本理论 |
| 2.2.4 企业边界理论 |
| 2.3 集团管控体系设计原理和关键决定因素 |
| 第3章 L集团管控体系现状及问题 |
| 3.1 L集团公司简介及发展沿革背景 |
| 3.2 L集团公司集团化管控的初起 |
| 3.3 L集团管控体系的演变 |
| 3.4 L集团管控体系现状 |
| 3.5 L集团管控体系目前存在问题 |
| 3.5.1 战略管控方面问题 |
| 3.5.2 组织架构方面问题 |
| 3.5.3 财务管控方面问题 |
| 3.5.4 产业协同方面问题 |
| 3.5.5 投资管控方面问题 |
| 3.5.6 人力资源管控方面问题 |
| 3.5.7 企业文化管控方面问题 |
| 3.5.8 企业风险管控方面问题 |
| 第4章 L集团管控体系变革原因及背景 |
| 4.1 L集团管控体系变革的外部因素 |
| 4.2 L集团管控体系变革的内部因素 |
| 4.3 影响L集团管控体系变革因素及影响 |
| 4.4 L集团管控体系存在问题的根源分析 |
| 第5章 L集团管控体系优化原则及方案设计 |
| 5.1 L集团正在进行的管控体系改革简述 |
| 5.2 L集团管控体系优化设计原则 |
| 5.3 L集团管控体系优化整体框架 |
| 5.3.1 管控模式选择应考虑的因素 |
| 5.3.2 L集团管控模式落实的关键环节 |
| 5.4 L集团管控体系优化配套措施 |
| 5.4.1 战略管控优化 |
| 5.4.2 组织机构优化 |
| 5.4.3 财务管控优化 |
| 5.4.4 产业协同优化 |
| 5.4.5 投资管控优化 |
| 5.4.6 人力资源管控优化 |
| 5.4.7 企业文化管控体系优化 |
| 5.4.8 企业风险管控体系优化 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 不足与展望 |
| 参考文献 |
| 附录A: L集团管控体系访谈提纲 |
| 附录B: L集团管控体系调查问卷 |
| 致谢 |
| 学位论文评阅及答辩情况表 |
（6）房地产开发企业集团总部管理组织模式研究（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 引言 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.3 研究思路及方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 论文内容及结构 |
| 1.4.1 论文内容 |
| 1.4.2 论文结构 |
| 2 组织管理理论 |
| 2.1 扁平化组织理论 |
| 2.1.1 基本原理 |
| 2.1.2 本文应用 |
| 2.2 企业流程再造理论 |
| 2.2.1 基本原理 |
| 2.2.2 本文应用 |
| 2.3 信息化管理理论 |
| 2.3.1 基本原理 |
| 2.3.2 本文应用 |
| 3 房地产开发企业集团总部现有管理组织模式及问题分析 |
| 3.1 房地产开发企业集团总部现有管理组织模式 |
| 3.1.1 “总部+区域+城市公司”三级管理组织 |
| 3.1.2 “总部+分/子公司(项目部)”两级管理模式 |
| 3.1.3 “总部+分公司(项目组)”两级矩阵管理组织模式 |
| 3.2 集团总部管理组织模式运行现状的满意度调查 |
| 3.2.1 问卷的设计与发放 |
| 3.2.2 问卷的信效度检验 |
| 3.2.3 问卷调查结果 |
| 3.3 集团总部管理组织模式存在的问题分析 |
| 3.3.1 企业信息传递与职能工作设置不完善 |
| 3.3.2 部分组织结构不合理 |
| 3.3.3 管理机制不健全 |
| 3.4 集团总部管理组织模式产生问题的原因分析 |
| 3.4.1 企业信息化管理技术不足 |
| 3.4.2 企业管理设置过于陈旧 |
| 3.4.3 对管理机制顶层设计重视度不足 |
| 4 国内外案例及启示 |
| 4.1 国内外案例 |
| 4.1.1 日本大成公司内部管理组织模式 |
| 4.1.2 万科集团内部组织管理模式 |
| 4.2 启示 |
| 4.2.1 明确合理的管理层次与职能部门 |
| 4.2.2 创新“互联网+”与信息化组织管理模式 |
| 4.2.3 构建灵活化、合理化、协同化流程管理 |
| 5 房地产开发企业集团总部管理组织模式变革建议 |
| 5.1 集团总部管理组织模式组织架构设计建议 |
| 5.1.1 组织架构设计原则 |
| 5.1.2 主要部门职能划分 |
| 5.1.3 构建弹性集团总部组织框架 |
| 5.2 集团总部管理组织模式管理流程优化建议 |
| 5.2.1 流程优化原则 |
| 5.2.2 基于扁平化的流程管理优化 |
| 5.2.3 基于信息化的工作流程管理系统 |
| 5.3 集团总部管理组织模式支撑技术建议 |
| 5.3.1 基于“互联网+”的管理组织模式控制 |
| 5.3.2 加强管理组织模式运行的过程控制 |
| 5.3.3 完善房地产开发企业价值链 |
| 5.3.4 引入先进的管理手段 |
| 6 结论与展望 |
| 6.1 主要结论 |
| 6.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 索引 |
| 作者简历及攻读硕士学位期间取得的研究成果 |
| 学位论文数据集 |
（7）广厦控股集团化人力资源管控模式研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.2.1 理论意义 |
| 1.2.2 现实意义 |
| 1.3 国内外研究现状 |
| 1.3.1 国外研究现状 |
| 1.3.2 国内研究现状 |
| 1.3.3 国内外研究评述 |
| 1.4 研究方法与技术路线 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 技术路线 |
| 第2章 集团化公司人力资源管控相关理论 |
| 2.1 企业集团的内涵 |
| 2.2 集团化人力资源管控的内涵 |
| 2.3 集团化人力资源管控模式划分 |
| 2.3.1 监管型管控 |
| 2.3.2 顾问型管控 |
| 2.3.3 直管型管控 |
| 2.4 集团化人力资源管控模式的影响因素 |
| 第3章 广厦控股集团现行人力资源管控及诊断方案设计 |
| 3.1 广厦控股集团总体概况 |
| 3.1.1 广厦控股集团发展历程 |
| 3.1.2 广厦控股集团组织结构 |
| 3.1.3 广厦控股集团各分子公司简要概况 |
| 3.1.4 广厦控股集团人力资源基本状况 |
| 3.2 广厦控股集团现有人力资源管控模式介绍 |
| 3.2.1 广厦控股集团现有人力资源管控模式 |
| 3.2.2 控股集团总部的组织设置 |
| 3.2.3 广厦控股集团现有人力资源管控内容 |
| 3.3 广厦控股集团现有人力资源管控模式诊断方案 |
| 3.3.1 广厦控股集团人力资源管控诊断思路 |
| 3.3.2 广厦控股集团人力资源管控诊断目标 |
| 3.3.3 广厦控股集团人力资源管控诊断方法 |
| 3.3.4 广厦控股集团人力资源管控诊断问卷设计 |
| 3.3.5 广厦控股集团人力资源管控诊断方案实施流程 |
| 第4章 广厦控股集团力资源管控诊断结果统计与分析 |
| 4.1 广厦控股集团化人力资源管控现状的统计分析 |
| 4.1.1 广厦控股现有管控模式 |
| 4.1.2 总体人力资源管控效果 |
| 4.1.3 广厦控股人力资源规划管控现状 |
| 4.1.4 广厦控股人力资源战略管控现状 |
| 4.1.5 广厦控股员工招聘管控现状 |
| 4.1.6 广厦控股员工培训管控现状 |
| 4.1.7 广厦控股绩效管理管控现状 |
| 4.1.8 广厦控股人力资源信息管控现状 |
| 4.2 广厦控股集团人力资源管控存在问题及成因分析 |
| 4.2.1 广厦控股集团人力资源管控战略模式不清晰 |
| 4.2.2 广厦控股集团化人力资源招聘管控体系不健全 |
| 4.2.3 广厦控股集团人力资源培训组织功能不健全 |
| 4.2.4 广厦控股集团人力资源管控绩效考核体系不完善 |
| 4.2.5 广厦控股集团人力资源信息系统缺失 |
| 第5章 广厦控股集团集团化人力资源管控模式的优化 |
| 5.1 广厦控股集团公司集团化人力资源管控模式设计思路与原则 |
| 5.1.1 广厦控股集团公司集团化人力资源管控模式设计思路 |
| 5.1.2 广厦控股集团公司集团化人力资源管控模式设计原则 |
| 5.2 广厦控股集团公司集团化人力资源管控模式的选择 |
| 5.2.1 战略管控型 |
| 5.2.2 财务管控型 |
| 5.2.3 运营管控型 |
| 5.3 广厦控股集团公司集团化人力资源管控模式优化 |
| 5.3.1 广厦控股集团化人力资源管控的职能定位 |
| 5.3.2 广厦控股集团化人力资源管控的组织架构设计 |
| 5.3.3 广厦控股集团化人力资源管控权责设计 |
| 5.3.4 广厦控股集团化人力资源管控权责流程设计 |
| 5.3.5 广厦控股人力资源规划管控 |
| 5.3.6 广厦控股人力资源战略管控 |
| 5.3.7 广厦控股员工招聘管控 |
| 5.3.8 广厦控股员工培训管控 |
| 5.3.9 广厦控股绩效管理管控 |
| 5.3.10 广厦控股集团企业文化管控 |
| 第6章 广厦控股集团化人力源管控模式运行保障措施 |
| 6.1 建立分层分级的二级人力资源管控模式 |
| 6.2 建立控股集团总部委派机制 |
| 6.2.1 加强下属企业关键岗位的人员委派委与管控 |
| 6.3 搭建广厦控股集团公司人力资源信息化建设 |
| 6.3.1 构建完善的人力共享招聘平台 |
| 6.3.2 构建完善的培训共享平台 |
| 6.3.3 构完善的E-HR系统 |
| 6.3.4 人力资源信息化作用 |
| 6.4 依据集团发展战略逐步实行人才分类管控 |
| 6.5 强化广厦控股集团公司人力资源审计及用人机制 |
| 结论与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 附录 :广厦控股集团集团化人力资源管控调查问卷 |
（8）中国新材料产业集约化发展研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 关于新材料产业的研究 |
| 1.2.2 关于产业发展效率的研究 |
| 1.2.3 关于产业集约化的研究 |
| 1.2.4 文献述评 |
| 1.3 研究框架与研究方法 |
| 1.3.1 研究框架 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 主要创新与不足 |
| 1.4.1 主要创新点 |
| 1.4.2 不足 |
| 第2章 产业集约化相关理论及概念界定 |
| 2.1 马克思的产业集约化理论 |
| 2.1.1 马克思的集约化经营理念 |
| 2.1.2 马克思的可持续发展理念 |
| 2.1.3 马克思的协作化理论 |
| 2.2 西方经济学中的产业集约化理论 |
| 2.2.1 低碳经济和循环经济理论 |
| 2.2.2 交易成本理论 |
| 2.2.3 产业集群理论 |
| 2.2.4 技术创新理论 |
| 2.3 产业集约化的概念界定及动力机制 |
| 2.3.1 产业集约化的概念界定 |
| 2.3.2 产业集约化与相关概念 |
| 2.3.3 产业集约化的动力机制 |
| 2.4 新材料产业集约化发展的内涵及特征分析 |
| 2.4.1 新材料产业的内涵、行业特点与分类 |
| 2.4.2 新材料产业集约化发展的特殊性 |
| 2.4.3 国际新材料产业集约化发展态势 |
| 第3章 中国新材料产业发展面临的问题及原因分析 |
| 3.1 中国新材料产业发展面临的主要问题 |
| 3.1.1 企业规模小,产业集中度低 |
| 3.1.2 产业技术水平低,自主创新能力缺失 |
| 3.1.3 产业发展效率低,粗放型增长模式难以为继 |
| 3.2 制约中国新材料产业集约化发展的原因 |
| 3.2.1 微观层面上从业人员素质不高,企业管理水平较低 |
| 3.2.2 中观层面上存在地区壁垒,产业布局趋同 |
| 3.2.3 宏观层面上知识产权保护和产业标准体系不完善 |
| 第4章 中国新材料产业集约化综合评价指标体系的构建 |
| 4.1 新材料产业集约化综合评价指标选择的理论依据 |
| 4.1.1 技术创新能力是核心动力 |
| 4.1.2 要素有效利用是主要特征 |
| 4.1.3 产业经济效益是重要保证 |
| 4.1.4 产业组织优化是关键途径 |
| 4.1.5 可持续发展是必要条件 |
| 4.2 确立指标体系应当遵循的基本原则 |
| 4.3 指标体系的确立与可靠性分析 |
| 4.3.1 指标体系的确立 |
| 4.3.2 指标体系的可靠性分析 |
| 4.4 利用层次分析法确定指标体系的权重 |
| 4.4.1 层次分析法的原理 |
| 4.4.2 层次分析法的步骤 |
| 4.4.3 评价指标权重的确定 |
| 4.5 应用TOPSIS法评价江苏省新材料产业集约化水平 |
| 4.5.1 TOPSIS法的理论与方法 |
| 4.5.2 案例分析——以江苏省新材料产业为例 |
| 第5章 国外新材料产业集约化发展的经验借鉴 |
| 5.1 美国 |
| 5.1.1 美国新材料产业集约化发展的背景与政策 |
| 5.1.2 美国新材料产业集约化发展的现状 |
| 5.1.3 美国促进新材料产业集约化发展的机制与方式 |
| 5.1.4 对中国新材料产业集约化发展的启示 |
| 5.2 日本 |
| 5.2.1 日本新材料产业集约化发展的背景与政策 |
| 5.2.2 日本新材料产业集约化发展的现状 |
| 5.2.3 日本促进新材料产业集约化发展的机制与方式 |
| 5.2.4 对中国新材料产业集约化发展的启示 |
| 5.3 德国 |
| 5.3.1 德国新材料产业集约化发展的背景与政策 |
| 5.3.2 德国新材料产业集约化发展的现状 |
| 5.3.3 德国促进新材料产业集约化发展的机制与方式 |
| 5.3.4 对中国新材料产业集约化发展的启示 |
| 5.4 韩国 |
| 5.4.1 韩国新材料产业集约化发展的背景与政策 |
| 5.4.2 韩国新材料产业集约化发展的现状 |
| 5.4.3 韩国促进新材料产业集约化发展的机制与方式 |
| 5.4.4 对中国新材料产业集约化发展的启示 |
| 第6章 实现新材料产业集约化发展的路径选择 |
| 6.1 依靠技术创新推动新材料产业集约化发展 |
| 6.1.1 技术创新对新材料产业集约化发展的作用 |
| 6.1.2 以提高新材料产业集约化水平为核心的技术发展目标 |
| 6.1.3 促进新材料产业技术创新的主要措施 |
| 6.2 构建集约型新材料产业组织结构 |
| 6.2.1 培育大型新材料企业集团 |
| 6.2.2 兼并重组新材料中小企业 |
| 6.2.3 构建新材料产业联盟 |
| 6.3 促进新材料产业集群的布局优化 |
| 6.3.1 中国新材料产业集群的布局 |
| 6.3.2 中国新材料产业集群布局优化的思路 |
| 6.3.3 中国新材料产业集群布局优化的主要内容 |
| 6.4 打造基于循环经济的新材料绿色产业链 |
| 6.4.1 新材料产业链的构成 |
| 6.4.2 打造新材料绿色产业链的原则和思路 |
| 6.4.3 打造新材料绿色产业链的主要路径 |
| 第7章 中国新材料产业集约化发展的对策建议 |
| 7.1 树立产业集约化发展理念 |
| 7.2 完善知识产权保护制度 |
| 7.3 建立健全产业标准体系 |
| 7.4 加强新材料人才培育和引进战略 |
| 7.5 推进多元化的金融政策 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 作者简介及攻读博士学位期间研究成果 |
| 致谢 |
（9）Z集团业务管控体系优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 绪论 |
| 1.1 选题背景及意义 |
| 1.1.1 理论背景 |
| 1.1.2 现实背景 |
| 1.1.3 研究意义 |
| 1.2 国内外研究综述 |
| 1.2.1 管控概念的研究 |
| 1.2.2 管控体系的研究 |
| 1.2.3 国内外研究述评 |
| 1.3 研究内容及思路 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究思路 |
| 1.4 研究方法及创新 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 研究创新 |
| 1.5 本章小结 |
| 2 集团业务管控体系研究的理论基础 |
| 2.1 概念界定 |
| 2.1.1 企业集团 |
| 2.1.2 集团业务管控 |
| 2.1.3 集团业务管控体系 |
| 2.2 理论基础 |
| 2.2.1 公司治理理论 |
| 2.2.2 集团治理理论 |
| 2.3 本章小结 |
| 3 Z集团业务管控体系建设现状与问题分析 |
| 3.1 集团基本概况 |
| 3.2 集团业务管控体系建设的现状 |
| 3.2.1 集团业务战略定位及管控模式 |
| 3.2.2 集团各业务组织架构 |
| 3.2.3 集团各业务责权体系及管理流程 |
| 3.2.4 集团各业务业绩评价体系建设情况 |
| 3.3 集团业务管控体系主要问题分析 |
| 3.3.1 集团各业务管控模式不合理 |
| 3.3.2 集团治理结构不合理、议事规则不健全 |
| 3.3.3 集团管控制度不完善,系统性不强 |
| 3.3.4 集团下属企业业绩考评体系不完善 |
| 3.4 本章小结 |
| 4 Z集团业务管控模式选择 |
| 4.1 影响集团业务管控模式选择的主要因素 |
| 4.2 影响集团业务管控模式的三大关键指标分析 |
| 4.2.1 明确各业务在集团内的战略地位 |
| 4.2.2 评估集团与各业务之间资源的内在相关性 |
| 4.2.3 确定集团内各业务所处的发展阶段 |
| 4.3 选择各业务管控模式 |
| 4.3.1 集团核心业务的管控模式选择 |
| 4.3.2 集团重点业务的管控模式选择 |
| 4.3.3 集团从属业务的管控模式选择 |
| 4.4 本章小结 |
| 5 Z集团核心业务管控体系优化 |
| 5.1 集团核心业务的组织架构优化设计 |
| 5.1.1 集团公司及下属企业组织结构优化 |
| 5.1.2 集团公司及下属企业责权划分优化 |
| 5.1.3 集团公司及下属企业流程设计优化 |
| 5.2 集团核心业务的管控制度设计 |
| 5.3 集团核心业务的业绩评价体系设计 |
| 5.3.1 业绩评价指标体系设计 |
| 5.3.2 业绩评价实施办法的设计 |
| 5.3.3 业绩评价激励机制的设计 |
| 5.4 本章小结 |
| 6 Z集团重点业务管控体系优化 |
| 6.1 集团重点业务的组织架构优化设计 |
| 6.1.1 集团公司及下属企业组织结构优化 |
| 6.1.2 集团公司及下属企业责权划分优化 |
| 6.1.3 集团公司及下属企业流程设计优化 |
| 6.2 集团重点业务的管控制度设计 |
| 6.2.1 战略管控的要点 |
| 6.2.2 财务管控的要点 |
| 6.2.3 资产管控的要点 |
| 6.2.4 物资采购管控的要点 |
| 6.2.5 人力资源管控的要点 |
| 6.3 集团重点业务的业绩评价体系设计 |
| 6.3.1 业绩评价指标体系设计 |
| 6.3.2 业绩评价实施办法的设计 |
| 6.3.3 业绩评价激励机制的设计 |
| 6.4 本章小结 |
| 7 Z集团从属业务管控体系优化 |
| 7.1 集团从属业务的组织架构优化设计 |
| 7.1.1 集团公司及下属企业组织结构优化 |
| 7.1.2 集团公司及下属企业责权划分优化 |
| 7.1.3 集团公司及下属企业流程设计优化 |
| 7.2 集团从属业务的管控制度设计 |
| 7.2.1 信息报告制度管控的要点 |
| 7.2.2 全面预算管理制度管控的要点 |
| 7.2.3 投融资管理制度管控的要点 |
| 7.2.4 审计制度管控的要点 |
| 7.2.5 人员外派制度管控的要点 |
| 7.3 集团从属业务的业绩评价体系设计 |
| 7.3.1 业绩评价指标体系设计 |
| 7.3.2 业绩评价实施办法的设计 |
| 7.3.3 业绩评价激励机制的设计 |
| 7.4 本章小结 |
| 8 研究总结与展望 |
| 8.1 研究总结 |
| 8.2 研究不足 |
| 8.3 研究展望 |
| 8.4 本章小结 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（10）A国有控股金融集团组织结构优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.3 文献综述 |
| 1.3.1 国外相关研究 |
| 1.3.2 国内相关研究 |
| 1.3.3 文献总结 |
| 1.4 研究内容与方法 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 第2章 集团组织结构优化相关基本理论概述 |
| 2.1 组织结构有关概念 |
| 2.1.1 组织 |
| 2.1.2 组织结构 |
| 2.2 不同组织结构的特点及演化特征 |
| 2.2.1 直线职能制结构 |
| 2.2.2 控股型结构 |
| 2.2.3 流程型结构 |
| 2.2.4 事业部制结构 |
| 2.2.5 网络制结构 |
| 2.2.6 矩阵型结构 |
| 2.3 组织结构优化理论 |
| 2.3.1 组织结构优化理论的演变 |
| 2.3.2 权变理论 |
| 2.4 组织结构优化设计内容步骤 |
| 2.4.1 组织结构优化设计的内容 |
| 2.4.2 组织结构优化设计的步骤 |
| 2.5 本章小结 |
| 第3章 A国有控股金融集团经营情况变化、组织现状与部门分析 |
| 3.1 A集团的基本概况 |
| 3.2 A集团经营情况变化分析 |
| 3.2.1 A集团政策性业务面临变化分析 |
| 3.2.2 A集团市场化业务面临变化分析 |
| 3.3 A集团组织管理运行现状分析 |
| 3.3.1 A集团组织结构现状分析 |
| 3.3.2 A集团组织层级分析 |
| 3.4 A集团总部主要管理职能部门现状分析 |
| 3.4.1 风险管理部 |
| 3.4.2 人力资源管理 |
| 3.4.3 计划财务部 |
| 3.4.4 金融信息部 |
| 3.4.5 业务发展部 |
| 3.4.6 办公室 |
| 3.5 本章小结 |
| 第4章 A集团组织结构面临问题分析 |
| 4.1 面临环境分析 |
| 4.1.1 宏观环境影响分析 |
| 4.1.2 内部环境战略分析 |
| 4.1.3 SWOT综合分析 |
| 4.2 集团组织结构存在问题分析 |
| 4.2.1 集团管理层次问题 |
| 4.2.2 集团职能部门问题 |
| 4.2.3 集团共享平台问题 |
| 4.2.4 集团权力配置问题 |
| 4.3 本章小结 |
| 第5章 A集团组织结构优化方案的设计与实施 |
| 5.1 集团组织结构优化的原则与目标 |
| 5.1.1 A集团组织结构优化的原则 |
| 5.1.2 A集团组织结构优化的目标 |
| 5.2 优化方案的设计方案 |
| 5.2.1 集团管理层次结构优化 |
| 5.2.2 集团职能部门结构优化 |
| 5.2.3 集团共享平台结构优化 |
| 5.2.4 集团权力配置结构优化 |
| 5.2.5 优化后的组织机构图 |
| 5.3 优化方案的实施保障 |
| 5.3.1 加强集团领导的宏观指导 |
| 5.3.2 分步建立有序组织结构 |
| 5.3.3 建立集团内部有效奖惩机制 |
| 5.3.4 加强企业核心价值文化建设 |
| 5.3.5 加强监督管控,提高自律意识 |
| 5.3.6 完善集团配套政策制度 |
| 5.4 本章小结 |
| 第6章 总结及展望 |
| 6.1 总结 |
| 6.2 展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
四、企业集团组织结构优化和人力资源的最佳配置（论文参考文献）
- [1]SM集团资金集中管理模式优化研究[D]. 尚嘉佳. 西安石油大学, 2021(12)
- [2]国有企业内部审计职能定位与升级路径[J]. 管淑慧. 当代会计, 2021(09)
- [3]铁路施工企业集团人力资源控制点研究[D]. 王凯. 山东大学, 2020(05)
- [4]企业集团内子公司间人力资源共享研究[D]. 刘丽莹. 山东科技大学, 2020(06)
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- [6]房地产开发企业集团总部管理组织模式研究[D]. 盛誉. 北京交通大学, 2020(03)
- [7]广厦控股集团化人力资源管控模式研究[D]. 肖承建. 兰州理工大学, 2020(01)
- [8]中国新材料产业集约化发展研究[D]. 胡续楠. 吉林大学, 2019(02)
- [9]Z集团业务管控体系优化研究[D]. 舒政越. 贵州财经大学, 2019(05)
- [10]A国有控股金融集团组织结构优化研究[D]. 刘凯. 江苏大学, 2019(05)
标签：集团管控论文; 人力资源管理论文; 人力资源战略规划论文; 集团管控模式论文; 人力资源配置论文;